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巨头布局模式之辩：BAT迷茫中卡位VS乐视内生式爆发

巨头布局模式之辩：BAT迷茫中卡位VS乐视内生式爆发

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核心提示：在中国互联行业最难定义的公司是谁？可能有人说是不走寻常路的乐视，但在笔者看来其实正是BAT这三大巨头。众所周知，BAT三家以不同的业务模式起家，经过十多年的发展，如今已成为有全球影响力的庞然大物，其布局已经覆盖了互联领域几乎所有的创新方向，很难从布局上总结其核心业务模式，以及未来的扩张边界。【南沙白鹭】

在中国互联行业最难定义的公司是谁？

可能有人说是不走寻常路的乐视，但在笔者看来其实正是BAT这三大巨头。

众所周知，BAT三家以不同的业务模式起家，经过十多年的发展，如今已成为有全球影响力的庞然大物，其布局已经 覆盖了互联领域几乎所有的创新方向，很难从布局上总结其核心业务模式，以及未来的扩张边界。

观察BAT近年来的布局，概括起来就是挥动金元大棒，有钱任性的买买买。不论是初创公司还是经历多轮融资的上市公司，各个细分领域都有BAT的资本触角。在媒体等成熟行业，BAT交叉投资，各家体系内的同类竞争公司也不鲜见。

与此同时，互联生态公司乐视也在短短几年时间内迅速成长，成为中国互联行业，甚至影响全球产业的创新力量。

乐视独特模式下的飞速发展让业界观察者大跌眼镜之余，也开始对这家公司充满期待。中国商业观察家胡润表示，乐视未来将超越BAT，引领未来发展。而乐视CEO贾跃亭却表示，超越BAT和IAT并不是乐视的目标，乐视的梦想是开创共享生态时代，逐梦全球。

在笔者看来，乐视不走寻常路是源于公司基因不同。一家独创模式的企业，与复制国外模式的企业，在发展路径和战略布局上，其实泾渭分明。凭借资本优势的盲目卡位，与内生式成长，辅之以外延式并购，两种模式正在分野。

BAT买买买背后的迷茫与恐惧

分析一家公司的扩张模式，不得不考虑其起家和发展的过程，这些决定了企业的战略格局与思维方式。

BAT三家分别起家于搜索、电商和社交，是互联行业的三大基础应用。把持着这三大流量和用户入口，享受着中国市场的人口和政策红利，成就了BAT如今的行业巨无霸地位。

值得注意的是，BAT的三大基础业务模式，全部是复制和照搬国外模式。虽然抄袭照搬国外模式已成为中国互联行业的风潮，但当企业发展到千亿市值规模时，战略思维惯性和布局模式短板越发凸显出来。

BAT的核心业务早在几年之前就已触达天花板，随后是一那末系列涵盖所有互联新领域的业务扩展，采取的模式就是有钱任性的买买买。

其中，刚刚47亿美金收购优土的阿里最为土豪，在资讯、影视娱乐、体育、生活服务、互联应用等领域都有大笔的收购纪录。腾讯更是场场盛宴不落，成为了大量创新项目的干爹。百度则以18.5亿美元收购91无线，成为了业十样景花界一时的争议话题。

但是，当我们回看BAT不断刷新纪录的交易，其布局成果却难言卓越。阿里收购UC和高德地图，使得两大行业领先企业逐渐式微。腾讯投入数百亿并购的几十家公司，很多就此销声匿迹。而被百度收购的91无线如今也寂寂无闻。可见，投入巨资的并购整合并未对BAT形成业务的推动，反而在很大程度上消耗企业资本，制造了管理内耗。在产业层面，BAT的模仿抄袭本领让很多中小创业胆寒，整合资源能力短板使得并购扼杀了很多创业方向，对产业的推动有限，甚至成为阻力。

BAT依赖从国外抄袭而来的思维路径，对未来互联创新方向缺乏前瞻力，只能在看好自己领地的同时，大把撒钱，盲目卡位。可以说，正是BAT战略上的迷茫，导致了对未来市场的恐惧，只能继续依赖抄袭和大量低效的并购。

乐视内生成长+外延并购的生态力

在中国的互联创新力量中，乐视是一家独特的公司。2004年，乐视由络视频起家，早于优酷土豆和爱奇艺等国内公司，也领先于youtube和 Netflix等国外公司。而且乐视开创了购买版权长视频的独特模式，并借此率先实现盈利，登陆A股市公司将核心业务肯定在新型节能降耗电极材料、高效储能材料及其制备技术场。

不走寻常路的乐视在2012年完成转身，杀入互联智能电视领域，开始以互联生态系统的理念快速布局。2014年启动互联电动汽车SEE计划，乐视体育独立运营，搭建互联体育生态。2015年推出智能，启动互联金融业务布局

乐视在发展之初就选择了一条与众不同的路径与模式，而不是像BAT照搬抄袭海外。其随后横跨七大产业领域的快速扩张，全都基于 平台+内容+终端+应用 开放的闭环生态系统理论，以及 打破边界，生态化反 的理念。

乐视围绕互联生态经济，从经济理论、企业价值观、组织构架、团队文化、员工激励等，全面颠覆了现有模式，成为唯一一家引领全球互联和产业创新的中国企业。

基于如此的企业基因，乐视的扩HRB：是采取100kg载荷和直径1.58mm淬硬的钢球张与BAT完全不同。乐视同时发力七大产业，依靠内生式成长为主，外延式并购为辅的模式，前所未有的打破产业、组织和国家的边界，产生强烈的化学反应，创造新元素、新物种、新品类、新价值。

在乐视较早布局的智能电视领域，乐视超级电视完全由公司自主研发，自建线上线下销售渠道，保证品质的同时快速占领市场。2015年，当乐视超级电视已有400多万销量时，巨资入股青茶柿TCL多媒体，成为第二大股东，与传统家电巨头共享产研和营销资源，同时输出内容、应用等生态资源。

乐视推出自有品牌智能，入股酷派集团，在内容、汽车、体育等子生态的布局扩张模式如出一辙。乐视独创的内生式发展为主，外延式并购补充的模式一以贯之。

有业内人士分析，纵观乐视在七大生态的布局，相对于BAT购买式扩张，乐视以独资合资为多。BAT是先将战火烧到每一个有生命迹象的地方，乐视的策略是从自家领地摆棋，找到离自家棋子最近的风口，手起棋子落，从本质上来讲，BAT相当于在做普通的VC，而乐视在做的是半孵化式VC，做好了投后管理。乐视的这种办法虽然在投入阶段耗时耗利，但一旦有爆款产品被点燃之后，可顺势点亮全城，其集团背景也可为业务更好背书，资源也可为之利用，创业的失败率下降了好几个点。

模式分野源于战略前瞻的自信与勇气

乐视为什么会选择一条没人走过的路，而且在面对质疑时勇敢的坚持下去？这一切都源于对未来的洞察，对前瞻判断的自信与勇气。

贾跃亭说，只有被99%的人嘲笑过的梦想，才有资格谈那1%的成功。

乐视横跨互联及云、内容、大屏、、汽车、体育和互联金融七大产业的布局，曾经让很多人看不懂。在传统企业看来，多元化是一种企业持续发展的战砖子苗略，而乐视同时推动七大产业齐头并进，确实不能理解。此外，传统企业在进行跨行业的多元布局，更多的是补足本身业务的短板，从其他行业挖掘有价值的资源。在这种思路下，快速采用资本并购与控股的模式，来增加新的业务板块。

反观乐视，七个大型产业，全部靠自身投入和独立发展，选择可以用互联改造的行业，将生态模式输出到各个传统行业，重新定义和颠覆行业既有格局，同时与乐视既有业务产生跨界的强化反，创造全新的用户价值和极致体验。因此，乐视扩张模式必然选择内生式的发展为主，以跨产业链垂直整合下的价值链重构理念，汇聚各大行业的全球顶尖人才，打造乐视原创独创的内容、产品和服务。

当生态垂直整合到一定程度时，乐视会以投资并购、参股控股的模式，形成对生态链条的补足，同时也是将生态资源和红利开放给合作者。

乐视以内生式成长+外延式并购的扩张模式，形成了一个多维而完整的互联生态系统。这套完整生态系统如同亚马逊雨林一般，在天气、温度、水分、阳光的不断变化中，形成自进化自成长的生命演进，形成生态化反，从而保持长久旺盛的生命力。

在乐视看来，生态经济的三大特征是：价值重构、共享和全球化，最终由此形成由垂直闭环的生态链和横向开放的生态圈组成的完整生态系统。

2016年，乐视以全球化和开放共享作为最重要的核心战略。乐视的全球化是不同于BAT国际化的战略布局。目前，生态全球化已经在美国和印度两大全球核心市场落地。

如同贾跃亭不久前的乐视年会上表示，乐视的目标并不是BAT，也不是IAT，希望能够真正把乐视生态这种独一无二的模式带向全球，为全球用户及人类社会持续创造全新价值。

乐视从来就是与BAT不同的存在，在扩张模式上的领先优势，目前已经初步显现。当BAT还在担心核心业务被逆袭之时，乐视已经放眼全球。这一切都来自于乐视及贾跃亭基因中的大格局与战略前瞻。乐视与BAT扩张之路已属殊途，未来从比拼并购规模转换到比拼协同效应，乐视胆魄与精细将在全球商业界范围内刮起生态旋风。

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